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Nous relèverons dans un premier temps le contexte structurel adéquat, en prenant le soin de distinguer deux niveaux de structure (projet et organisation). Par la suite, nous développerons notre analyse du contexte culturel organisationnel et national pour enfin nous intéresser au contexte stratégique d’un tel déploiement. Rappelons que la méthodologie a été construite dans le cadre d’une étude de cas (faisant office d’étude d’opportunité pour l’entité observée) d’une jeune organisation ayant une fonction de Shared Service Center nearshore au sein du leader de l’industrie bancaire européenne : BNP Paribas. C’est donc entre autres face au contexte de Shared Service Center qu’il s’agira d’évaluer la dimension propice des Méthodes Agiles de Project Management.

Un contexte propice à l’implantation des méthodologies agiles passe par une structure adéquate. Il est possible de diviser les facteurs contextuels structurels en deux niveaux : ceux ayant trait à l’organisation de l’entreprise et ceux ayant trait aux projets qui lui sont associés. Le contexte doit donc être pris en compte à ces deux niveaux (Kruchten, 2011).

L’aspect critique de ces deux niveaux (organisation et projet) présente un premier paradoxe. Si un contexte critique au niveau du business de l’entreprise représente un frein aux Méthodes Agiles, au niveau projet, la criticité est plutôt incitatrice à celles-ci. En effet, au sein d’un business critique, un déploiement premier imparfait pourrait avoir un impact très négatif sur l’organisation alors qu’au niveau du projet, la criticité (impact d’une erreur) est positive puisqu’elle apporte de la connaissance et maximise la valeur de la prochaine itération. Un contexte incitatif est aussi un contexte dans lequel les besoins clients sont changeants (avantage intrinsèque d’adaptation des Méthodes Agiles) et dans lequel un potentiel de développement incrémental est relevé. (Boehm & Turner, 2003) (Cockburn A. , 2004).

L’une des clés d’un contexte favorable aux Méthodes Agiles réside dans la compétence et la maturité des protagonistes. Elles maximiseront la valeur finale dans une organisation mature, dotée d’un management basé sur le leadership et de compétences en gestion matricielle de projet (dans le cas où plusieurs projets agiles devront être coordonnés). La place des soft-skills est prépondérante puisqu’à la base de la coopération et de l’émergence d’une valeur collective efficace. (Boehm & Turner, 2003) (Cockburn A. , 2004) (Scott Ambler, 2009) (Rigby ; Berez ; Caimi ; Noble, 2016).

En effet, la valeur des Méthodes Agiles passe par une forte communication et complémentarité des acteurs. Ainsi, des facteurs comme la taille des équipes, la proximité géographique des protagonistes, le mode de communication informel, la disponibilité client ou la faible tendance à l’externalisation des activités de l’organisation sont prépondérants dans l’émergence d’une structure propice à l’agilité. (Boehm & Turner, 2003) (Cockburn A. , 2004) (Scott Ambler, 2009) (Stoica, Mircea, & Ghilic-Micu, 2013).

Si la plupart des facteurs contextuels font figure de consensus au sein de la recherche, d’autres sont sujets à débat. Pour certains, la complexité du produit développé incite à l’agilité quand il fait figure d’obstacle pour d’autres. Tous s’accordent cependant à dire que l’inertie et l’ancienneté de l’environnement dans lequel la solution constitue une faiblesse. (Scott Ambler, 2009) (Rigby ; Berez ; Caimi ; Noble, 2016).

Pour finir, le secteur dans lequel les Méthodes Agiles de Project Management sont déployées est important du point de vue de la valorisation de la rapidité sur la qualité et de la dimension normative et régulée de celui-ci. (Scott Ambler, 2009) (Kruchten, 2011) (Stoica, Mircea, & Ghilic-Micu, 2013).

Une méthode de Project Management transcende son rôle premier de « processus » étant parallèlement vecteur de valeurs. S’assurer que la culture associée à une méthodologie ne s’oppose pas à la culture propre d’une organisation apparaît alors comme facteur clé de succès dans une perspective de déploiement des Méthodes Agiles de Project Management.

Culture organisationnelle

La conceptualisation à trois niveaux de la culture organisationnelle est à l'origine de nombreuses études récentes. Schein a défini trois niveaux de culture : les artefacts et les créations, les valeurs et les hypothèses de base, et a déterminé que les valeurs sont les plus facilement vérifiables (Schein, 1985). De nombreuses études ont attesté de l’influence de la culture organisationnelle sur le processus de développement (Leitner & Kayworth, 2006) aussi bien que sur les différentes méthodologies de Project Management (Iivari & Huisman, 2007). Les auteurs du manifeste agile (Beedle, et al., 2001) et penseurs des méthodologies associées affirment clairement que la culture organisationnelle dans laquelle la Méthode Agile est intégrée a un impact fort sur son utilisation.

La première valeur culturelle incitatrice au déploiement des Méthodes agiles est l’innovation. Plusieurs auteurs issus des fondements de ces Méthodes ont relevé que les organisations valorisant celle-ci, orientées sur la nouveauté, étaient plus adaptées. La valorisation des feedbacks et l’apprentissage des erreurs plutôt qu’un évitement absolu de celles-ci doivent accompagner cette innovation (Cockburn, 2007) (Beck & Andres, 2005) (Schwaber & Beedle, 2002). La proactivité est en effet louée par la recherche, notamment si elle s’inscrit dans un cadre flexible (Nerur, Mahapatra, & Mangalaraj, 2001).

Les Méthodes Agiles de Project Management sont aussi synonymes d’une culture de la communication transparente, transversale et collaborative. A cet effet, les valeurs de confiance et de collaboration sont clés (Wendorff, 2002) ainsi que la nature informelle des échanges (Nerur, Mahapatra, & Mangalaraj, 2001) (Beck & Andres, 2005). Parallèlement, un style de management collaboratif basé sur un leadership fort (Nerur, Mahapatra, & Mangalaraj, 2001) et une valorisation du collectif (Cockburn, 2007) est un élément de contexte culturel propice.  Enfin, les organisations culturellement orientées vers l’empowerment des individus (Schwaber & Beedle, 2002) (Highsmith, 2002) grâce à un manager agissant en facilitateur (Nerur, Mahapatra, & Mangalaraj, 2001) sont théorisées comme facilitant l’intégration des valeurs des Méthodes Agiles de Project Management.

Culture nationale

Selon Hofstede « la culture est la programmation collective des esprits qui distingue les membres d’un groupe ou d’une catégorie des membres d’autres groupes » (Hofstede, 2011). C’est donc un phénomène collectif potentiellement mesurable à plusieurs niveaux. Les travaux sur les cultures nationales et leurs applications au management interculturel sont nombreux et l’influence du contexte culturel national sur les organisations n’est plus à démontrer. De nombreuses grilles de lecture culturelles ont été dressées à travers la littérature de celle des paires alternatives (Parsons & Shils, 1951) aux travaux majeurs du consultant Fons Trompenaars et du chercheur Gert Hofstede. Nous nous proposons de piocher dans ces grilles d’analyse pour dresser le portrait d’un contexte culturel national propice à l’implantation des Méthodes Agiles de Project Management.

Tout d’abord, la culture de distance hiérarchique (Hofstede G. , Culture's Consequences: International Differences in Work-Related Values, 1980) doit être faible. Cette dimension traite de l’égalité des individus dans la société et de l’acceptation des inégalités. Un score faible est en accord avec les valeurs d’horizontalisation portées par les Méthodes Agiles de Project Management. La dimension collectiviste (au contraire d’individualiste) (Hofstede G. , Culture's Consequences: International Differences in Work-Related Values, 1980) d’une culture est synonyme d’un environnement propice. La question fondamentale abordée par cette dimension est le degré d'interdépendance qu'une société entretient parmi ses membres. La dimension masculine/féminine d’une société (Hofstede G. , Culture's Consequences: International Differences in Work-Related Values, 1980) influence aussi notre contexte agile. Une société masculine est davantage orientée vers les valeurs de concurrence, réussite et succès alors que des valeurs féminines s’axeront sur le groupe, la collaboration et la recherche du consensus. On voit donc qu’un contexte propice aux Méthodes Agiles de Project Management s’oriente vers des valeurs féminines qui s’approchent des valeurs portées à l’origine par le Manifeste Agile (Beedle, et al., 2001). La dimension de contrôle de l’incertitude (Hofstede G. , Culture's Consequences: International Differences in Work-Related Values, 1980), ayant trait à la capacité d’une culture à supporter l’incertitude, doit être forte étant donné la nature itérative et en perpétuel mouvement du cycle agile.  Enfin, l’orientation à court ou long terme d’une culture (Hofstede G. , Cultures and Organizations: Software of the Mind, 1991) décrit la manière dont les sociétés maintiennent les liens avec leur passé tout en faisant face aux défis du présent et du futur. Les cultures obtenant des scores élevés adoptent une approche pragmatique : elles encouragent l'épargne et les efforts dans l'éducation comme moyen de se préparer à l'avenir en étant axées sur le changement. C’est donc vers une orientation à long terme, réceptive aux disruptions potentielles de l’environnement, que la culture nationale se trouve propice au déploiement des Méthodes Agiles.

Une culture polychronique (Hall, 1976) fait aussi figure de cadre incitateur à Agile. Quand les cultures monochroniques privilégient le respect du programme établi, la focalisation sur une série de tâches précises et ont une capacité d’adaptation limitée, les cultures polychroniques sont adaptées au changement et au développement parallèle de plusieurs tâches. La conception séquentielle ou synchrone du temps (Trompenaars, 1993) se rapproche de l’opposition théorisée par Hall. Pour finir, il convient de distinguer universalisme et particularisme (Trompenaars, 1993). Les cultures universalistes se basent sur des règles générales pour répondre aux situations auxquelles elles sont confrontées lorsque les cultures particularistes prendront en compte la situation et adapterons leur action. C’est cette dernière orientation qui sera retenue comme propice aux Méthodes Agiles de Project Management.   

Un Shared Service Center (SSC), littéralement « Centre de Service Partagé » est une entité semi-autonome (Bergeron, 2003) au sein d’une organisation multipolaire destiné à un rôle de fournisseur des entités opérationnelles sur des activités support consolidées (finance, RH, IT, logistique, etc.) sur la base d’un SLA (Service-Level Agreement) (Strikwerda, 2010).

Les SSC sont le résultat d’une consolidation de processus supports au sein d’une organisation, l’objectif est donc l’harmonisation. Dans les organisations décentralisées, chaque unité à sa propre fonction support ajustée à ses demandes particulières. Au sein des SSC, les processus relatifs à ces fonctions supports sont consolidés dans une perspective synergique (Wang & Wang, 2007). Le principal but de tout SSC est la réduction des coûts. Celle-ci est rendue possible par les larges économies d’échelle permises par l’agrégation des services au sein d’un même centre. En moyenne, la réduction de coût est de l’ordre de 25-30 pourcents (Quinn, Cooke, & Kris, 2000). Les SSC visent aussi à l’amélioration continue du service rendu de manière centralisée. Ces organisations comptent sur les feedbacks agrégés de toutes les unités auxquelles elles ont affaire pour améliorer continuellement, et à un niveau harmonisé, les pratiques à l’œuvre en leur sein (Jansen & Joha, 2006) (Shulman, Dunleavy, Harmer, & Lusk, 1999)

Les Shared Service Centers ont comme caractéristique importante leur indépendance relative. Bien que de nombreuses définitions explicitent l’indépendance des SSC des autres fonctions, avec ses propres responsabilités et son propre management, le terme « semi-autonome » est largement répandu (Bergeron, 2003). Cela signifie que bien qu’étant gérés comme des entités indépendantes, les SSC sont très largement dépendantes de leur organisation parente et doivent rester conformes aux normes de cette dernière. Le rôle de consolidateur d’une activité d’un SSC le rend agrégateur des meilleurs pratiques (best practices) à l’œuvre au sein des organisations dans lesquelles l’activité était traditionnellement décentralisée. Lorsqu’un SSC est créé, sont relevées toutes les pratiques applicables à un niveau harmonisé des organisations décentralisées dans le but de rendre le centre le plus efficient possible (Forst, 1999) (Jansen & Joha, 2006). Cet élément est au cœur de la stratégie des SSC. Enfin, la construction d’un SSC est parfois préalable à une externalisation du service. Le savoir et le savoir-faire sont en effet agrégés au sein d’un même centre et plus potentiellement transférables à une entité externe que lorsque le service est décentralisé (Richter & Brühl, 2017).

On peut donc conclure d’un cadre contextuel propice à l’implantation des Méthodes Agiles de Project Management.

Au niveau structurel, il s’agit d’un cadre à la faible stabilité des besoins et à la criticité adéquate, permettant le développement incrémental de la solution. Le management et les équipes projets doivent être expérimenté, compétent et mature méthodologiquement. La communication doit être facilitée par une structure permettant les interactions face-à-face répétées propices au développement d’une communication confiante et informelle. Enfin, la solution doit être développée dans un environnement flexible, tant au niveau de l’inertie du système d’information que du cadre réglementaire.

Une culture organisationnelle mature basée sur des valeurs réhumanisées (collaboration, confiance, détournement du formalisme), sur la liberté d’innovation des individus et sur un management moderne (leadership, manager comme facilitateur), à l’opposé des modes d’organisation issus du taylorisme, sera propice au déploiement des Méthodes Agiles de Project Management. On voit ici une opposition comparable à celle existant entre le leadership transactionnel et le leadership transformationnel. Quand l’un consiste dans le laisser-faire et le management par l’exception et la correction, impulsé par une motivation par la récompense (transactionnel) (Bass, 1990), la prise de décision unilatérale et l’appui sur le pouvoir personnel, l’autre (transformationnel), consiste en l’impulsion d’une vision par le charisme, l’inspiration, la stimulation intellectuelle et les considérations individuelles (Bass, 1990).

On peut en outre identifier les cultures nationales les plus compatibles avec le cadre contextuel et structurel des Méthodes Agiles défini précédemment. Une culture à la distance hiérarchique moindre, collectiviste, davantage axée sur les valeurs féminines, supportant l’incertitude, orientée à long terme (Hofstede, 2011) à la conceptualisation polychronique ou séquentielle du temps (Hall, 1976) (Trompenaars, 1993) et particulariste (Trompenaars, 1993) sera compatible avec des Méthodes Agiles définies dès leur fondation comme axée sur l’interaction et les individus, la collaboration, l’adaptation au changement et visant les résultats et l’efficacité plutôt que le suivi de procédures exhaustives (4 principes Agiles) (Beedle, et al., 2001).

Enfin, dans le cadre stratégique de Shared Service Center de l’organisation étudiée, la non-contradiction des principaux objectifs stratégiques poursuivis par un tel type d’organisation apparaît clé. Ainsi, le déploiement des Méthodes Agiles de Project Management ne devra pas déstabiliser l’harmonisation, la structure de coût, la conformité, la perspective d’amélioration continue et d’agrégation des meilleures pratiques et la flexibilité relative à une potentielle délocalisation de la structure. 

Bass, B. M. (1990). From transactional to Transformational Leadership : learning to share the vision.
Beck, K., & Andres, C. (2005). Extreme programming explained: embrace change. Boston: Addison-Wesley.
Beedle, Bennekum, Cockburn, Cunningham, Fowler, Highsmith, . . . Thomas. (2001). The Agile Manifesto.
Bergeron, B. (2003). Essentials of knowledge management. Wiley.
Boehm, B., & Turner, R. (2003). Balancing agility and discipline. Boston: Addison-Wesley.
Cockburn. (2007). Agile Software Development : The cooperative game. Addison-Wesley.
Cockburn, A. (2004). Crystal Clear - A Human-Powered Methodology for small teams. Boston: Addison-Wesley.
Forst, L. (1999). Outstanding service is an inside job. The Journal for Quality & Participation.
Hall, E. (1976). Beyond Culture. NY: Anchor.
Highsmith, J. (2002). Agile software development ecosystems. Boston: Addison-Wesley.
Hofstede. (2011). Dimensionalizing Cultures: The Hofstede Model in Context. Online Readings in Psychology and Culture.
Hofstede, G. (1980). Culture's Consequences: International Differences in Work-Related Values. SAGE publications.
Hofstede, G. (1991). Cultures and Organizations: Software of the Mind. London: McGraw-Hill.
Iivari, & Huisman. (2007). The relationship between organizational culture and the deployment of systems development methodologies. MIS Quarterly.
Jansen, M., & Joha, A. (2006). Motives for establishing shared service centers in public administration. International Journal of Information Management.
Kruchten, P. (2011). Contextualizing agile software development. Journal of software : Evolution and Process.
Leitner, D., & Kayworth, T. (2006). A review of culture in information systems research: toward a theory of information technology culture conflict. MIS quarterly.
Nerur, S., Mahapatra, R., & Mangalaraj, G. (2001). Challenges of migrating to agile methodologies. Communications of the ACM.
Parsons, T., & Shils, E. (1951). Toward a general theory of action. Cambridge: Harvard University Press.
Quinn, B., Cooke, R., & Kris, A. (2000). Shared Services: Mining for Corporate Gold. London: Prentice-Hall.
Richter, P., & Brühl, R. (2017). Shared service center research: A review of the past, present, and future. European Management Journal.
Rigby ; Berez ; Caimi ; Noble. (2016). Agile innovation. Bain & Company.
Schein, E. (1985). Organizational culture and leadership. San-Francisco: Jossey-Bass.
Schwaber, K., & Beedle, M. (2002). Agile software development with Scrum. Prentice Hall.
Scott Ambler. (2009). Agility at scale. Toronto: IBM Toronto.
Shulman, D., Dunleavy, J., Harmer, M., & Lusk, L. (1999). Shared Services. Adding Value to the Business Unit. NY: Wiley.
Stoica, M., Mircea, M., & Ghilic-Micu, B. (2013). Software Development: Agile vs. Traditional . Informatica Economică.
Strikwerda, J. (2010). Shared Service Centers II.
Trompenaars, F. (1993). Riding the Waves of Culture: Understanding Cultural Diversity in Business. London: Economist Books.
Wang, S., & Wang, H. (2007). Shared services beyond sourcing the back offices: organizational design. Human Systems Management.
Wendorff, P. (2002). Organisational culture in agile software development. 14th International Conference on Product Focused Software Process Improvement. Berlin: PROFES 2002.

Le commandement militaire repose sur l’esprit de corps. Au-delà de l’esprit d’équipe, il se caractérise notamment par l’engagement personnel au service de la réussite collective, la solidarité entre les membres d’une même unité d’appartenance et la fierté de servir (1).

Pour pouvoir susciter et entretenir cet esprit de corps, les élèves-officiers en formation initiale apprennent d’abord les rudiments de la tactique. Ils analysent des situations données et définissent les objectifs à atteindre pour garantir la victoire. Ils traduisent leurs réflexions en ordres, et fédèrent les énergies pour que l’effort de chacun contribue au succès. Ils recherchent systématiquement les conditions du dépassement de soi qui permettront, au final, d’atteindre les objectifs fixés et seront le ciment de la fierté d’une réussite commune.

Pour porter de beaux fruits, cet enseignement nécessite une solide culture générale, et une articulation équilibrée entre enseignement théorique et expérience pratique. Les jeunes officiers devront exercer les responsabilités de chef à l’entrainement, pour être efficaces dès la fin de leur formation. Les décisions qu’ils prendront alors et les ordres qu’ils donneront dès les premières opérations extérieures peuvent être lourds de conséquences. Il est donc indispensable qu’ils soient bien formés à l’art du commandement. 

Management vient de l’anglais to manage, qui signifie se débrouiller (2) ou encore, gérer, diriger, réussir à faire quelque chose. C’est le résultat qui est mis en avant, la réussite.

Commandement vient du latin Caput, c’est-à-dire la tête. Il signifie prescrire, imposer, mener, diriger (3). C’est l’initiative qui est mise en avant, le cap à suivre.

Les deux expressions ont pour finalité la conduite d’une opération ; elles ne sont pas différentes dans l’esprit, mais se complètent. Il est systématiquement nécessaire de mobiliser des compétences individuelles, de les conjuguer et de les ordonner à la réussite. Dans le premier cas, c’est le consensus qui est mis en exergue et qui met les gens en mouvement alors que dans le second cas c’est la volonté d’un chef. Dans les deux cas, la réussite sera conditionnée par  l’adhésion des individus, et donc par une forme subtile de l’exercice de l’autorité. Dans les armées, elle est érigée en principe : tout le monde le comprend, car l’exercice du métier des armes nécessite parfois que, pour les intérêts supérieurs de l’Etat, la violence légale soit exercée. Pour y parvenir, il faut certes donner un ordre. Mais cet ordre sera d’autant mieux exécuté, dans la lettre et dans l’esprit, qu’il sera compris et accepté librement, sans contrainte. 

Il y a certainement une part d’inné, mais pas seulement : comment expliquer sinon que des personnes charismatiques faillissent dans l’exercice du pouvoir ?

Le leadership est une alchimie délicate, un équilibre entre écoute active et affirmation d’une volonté. Il est rare de pouvoir changer le caractère d’une personne, mais il est possible de modeler sa façon d’agir avec des techniques et méthodes qui lui permettront de développer ou d’améliorer son leadership.

Parmi les saint-cyriens, peu sont des leaders innés en arrivant aux Ecoles. C’est la formation qu’ils vont recevoir qui les rendra capables, au terme de leur scolarité, de conduire les hommes et les femmes qui leur sont confiés.

Elles reposent essentiellement sur la maturation des connaissances académiques, militaires et humaines. La pédagogie alterne les enseignements théoriques avec des mises en œuvre pratiques, sur le terrain.
 
Le développement des compétences de commandement s’articule autour de 3 axes :

• Tout d’abord, l’apprentissage d’une méthodologie pour structurer la réflexion et l’esprit du chef. Prenant le contrepoint de la précipitation naturelle, l’analyse, gage de réussite, doit précéder l’action. Elle permet de comprendre un problème, d’identifier différentes solutions possibles, de déterminer l’objectif à atteindre et les moyens à mettre en œuvre pour y parvenir. Elle aboutit inéluctablement à une prise de décision, murie en fonction d’impératifs, de contraintes ou de rapports de forces identifiés. La décision peut être le fruit d’un consensus, ou bien d’une confrontation de différentes options ou encore celui de l’intuition et de l’expérience. Elle implique un devoir, celui d’en assumer les risques potentiels. La communication est la suite logique de la réflexion. Une fois la décision prise, le chef doit expliquer l’action aux membres de l’équipe, en donnant à chacun un cadre d’exécution, un périmètre, un timing et des responsabilités. Tant que possible en léger retrait, le chef pilote, contrôle et prépare les opérations futures afin d’orienter la suite du travail présent. Plus encore en cas de crise, l’exercice des responsabilités nécessite de la hauteur de vue, afin d’assurer la coordination et le pilotage des différentes cellules engagées.
• Le comportement se place en complément des outils méthodologiques, pour soutenir les décisions prises et mieux les accompagner : la posture personnelle contribue à renforcer ou infléchir le message. C’est une clé essentielle du leadership. L’empathie structure les rapports humains, fortifie la stature du meneur d’homme et in fine permet l’instauration de la confiance. Emprunte d’humilité et d’engagement personnel, elle structure les rapports entre les hommes, au service d’un même objectif. Elle dessine les contours d’une volonté de faire grandir les collaborateurs autour de l’excellence d’un résultat obtenu en commun.  L’éthique, enfin, favorise le discernement, c’est-à-dire le juste rapport entre le bien et le mal, ce qu’il faut faire ou ne pas faire.
• L’acquisition d’une force de caractère robuste permet de structurer le sens des responsabilités dans les situations difficiles. Elle s’initie par le développement du courage qu’il soit moral, intellectuel ou physique. Il s’agit de veiller à l’application des principes et des règlements en toutes circonstances, tout en favorisant la créativité et l’engagement, surtout lorsque le brouillard obscurcit l’esprit. Elle se fortifie ensuite par l’apprentissage de la volonté, c’est-à-dire l’entrainement à dire et à formuler un « je veux… » audible et compréhensible par tous. Vouloir réussir requiert un engagement personnel fort, une résistance au doute, la maitrise de ses émotions et le maintien du cap fixé, malgré les difficultés. Elle se concrétise enfin par la pugnacité, c’est-à-dire à la mise en œuvre du courage et de la volonté en toutes circonstances, malgré les difficultés.

Tout n’est pas transposable, notamment les finalités du métier qui impliquent les enjeux de vie et de mort. Mais les principes qui structurent le commandement, c’est-à-dire les éléments de méthode, de comportement et de forces de caractère sont directement transposables.

Deux points me semblent néanmoins devoir être soulignés :

• Tout d’abord, le prix du temps : une armée qui gagne est une armée qui s’entraine, régulièrement. Le travail régulier des savoir-faire et l’entrainement des compétences, enrichi de l’expérience acquise sur les théâtres d’opérations, est un préalable nécessaire à la victoire. Les armées s’entrainent beaucoup plus que les entreprises. Le prix de cet entrainement est conséquent, mais il se traduit par une économie conséquente en vies humaines sur le terrain, en plus des succès rencontrés. C’est une différence qui est difficilement transposable. Dans un contexte économique où la croissance faiblit, où la concurrence fait sans cesse reculer les prix et diminuer les marges, conserver ce temps nécessaire à la formation devient une gageure.
• L’armée est l’une des seules organisations au monde où l’exercice des responsabilités jusqu’aux plus hautes fonctions est le fruit de la seule promotion interne. Le chef d’Etat-Major est entré dans le métier au plus jeune âge et a obligatoirement assumé les responsabilités de lieutenant, puis de capitaine, puis de colonel etc… C’est la seule organisation dont le système de formation initiale et continue structure comme une colonne vertébrale tous les étages de la hiérarchie : la méthode de réflexion et la structuration des ordres est la même, quel que soit le niveau de responsabilités. Seule la profondeur des contenus diffèrent. C’est ce qui en fait la richesse, et la force, mais cela me semble compliqué à transposer.

Saint-Cyr Formation Continue (SCYFCO), dispense des modules de formation au profit des entreprises et des grandes écoles depuis 2011, dans 5 domaines principaux :

• leadership & management : acquérir une méthode d’analyse et des outils décisionnels, susciter l’adhésion, faire face aux difficultés ;
• esprit d’équipe & performance collective : susciter l’engagement, dynamiser son équipe ;
• gestion de crises & des conflits : comprendre et analyser, décider avec méthode, adapter son attitude, réagir efficacement et relancer ses équipes ;
• gestion de projets : se connaître, communiquer, comprendre et analyser, savoir s’adapter et réagir efficacement ;
• connaissance du monde militaire : décrypter les marchés, comprendre les enjeux, expérimenter les besoins des utilisateurs.

 
Les formations dispensées par SCYFCO s’organisent autour de mises en situation pratiques de groupe, en extérieur. Elles sont organisées pour permettre d’atteindre un objectif collectivement, en un temps donné. La conduite des opérations est systématiquement confiée à une personne différente permettant ainsi à chacun d’expérimenter les responsabilités de chef. Une fois l’exercice réalisé, chaque étape de la réalisation est décortiquée pour en tirer des enseignements concrets et transposables.

Les formateurs sont d’anciens officiers des armées : ils encadrent les groupes et favorisent l’analyse des enseignements et leur transposition. S’appuyant sur l’enseignement militaire et leur expérience de commandement sur des théâtres extérieurs, ils mettent en exergue les forces et les faiblesses de chacun. A la lumière des pratiques et méthodes éprouvées par l’armée, les participants apprennent à susciter l’adhésion, s’entrainent à l’exercice du leadership et développent leur propre style de commandement/management.

Ces formations sont un temps d’échange privilégié entre des opérationnels des forces armées ayant rejoints le secteur privé et des étudiants ou cadres d’entreprise.

A la fin de chaque formation, nous demandons aux participants de réfléchir et de laisser mûrir les méthodes et concepts que nous leur avons inculqués avant de les appliquer. Une de nos participantes a récemment écrit un article, publié dans The Economist, deux mois après la formation suivie dans le cadre du MBA de HEC dans lequel elle dit :
« Dans un premier temps, il est difficile d’appréhender le rapport entre l’armée et une entreprise ou une grande école. Mais pour beaucoup, c’est la première fois qu’ils doivent mener une action sous pression. Même si les conditions sont simulées, les aspects personnels ne le sont pas. Les leaders sont responsables de l’atteinte de l’objectif (…). Manager avec succès une équipe demande davantage que les connaissances que nous apprenons sur les bancs de l’école. Cela requiert des capacités de réflexion, de motivation des équipes, d’instauration du respect, de délégation et d’adaptation au caractère de chacun. (…) » (4).

De nombreux participants nous indiquent que leur environnement de travail a changé après être passé chez nous, et cela notamment grâce à la formation reçue. Plusieurs nous disent vouloir revenir pour un second niveau de formation. Enfin, nous avons très peu de commandes uniques : les entreprises nous renouvellent très souvent leur confiance, en nous envoyant de nouveaux collaborateurs à former.

Je ne sais pas si l’on doit parler de faiblesse ou de lacune, car ce serait faire des généralités. Certaines entreprises sont extrêmement bien gérées, d’autres le sont moins. Nous connaissons les mêmes travers dans les armées. Les entreprises nous font confiance car elles nous reconnaissent la capacité à savoir former et entrainer des chefs qui sauront prendre des décisions et diriger des hommes dans des situations extrêmement complexes et dégradées. 


(1) Esprit de corps, traditions et identité dans l’armée de terre, général Bernard Thorette, 2003
(2) In Collins English French Electronic Dictionary © HarperCollins Publishers 2005
(3) In Littré
(4) Traduit de l’anglais
 

Le lieutenant-colonel Barth est directeur de la Fondation Saint-Cyr
www.f-sc.org
www.scyfco.fr

Thomas Savare : Probablement sa vocation industrielle ! L’Ecole Centrale de Paris a ceci de très particulier qu’elle forme des ingénieurs, tout en leur inculquant une forte culture entrepreneuriale. Il n’est donc pas rare de trouver des Centraliens à des postes de management, plus spécifiquement dans l’industrie au sens large. Je vois deux autres raisons à cela. D’abord, l’impression fiduciaire est un métier qui mêle dimension artisanale et intégration de technologies de pointe. Ensuite, elle un métier gouverné par un défi technique permanent : celui d’avoir plusieurs longueurs d’avance sur les contrefacteurs. L’impression fiduciaire est un métier passionnant pour un ingénieur, à condition qu’il aime le challenge ! 

Thomas Savare : C’est en tout cas un métier qui demande un sens de l’esthétique très poussé, tout particulièrement en ce qui concerne les billets de banque. Grâce à l’expertise que nous avons développée au fil du temps auprès de banques centrales du monde entier, nous percevons combien la symbolique véhiculée par un billet de banque est importante aux yeux de nos clients. Un billet de banque est un élément constitutif de l’identité d’une nation. Il doit refléter une histoire, une culture, un socle de valeurs communes, et des symboles de fierté nationale tels que d’illustres personnages ou des monuments qui font sens dans l’esprit des citoyens. D’une certaine manière, c’est aussi un instrument de cohésion d’une nation.

Peut-être son usage quotidien en fait-il oublier la richesse. Pour s’en rendre compte, ou simplement s’en rappeler, il suffit d’observer un billet de banque par transparence, à la lumière. On comprend alors ce que le « sens du détail » veut dire ! Et c’est sans compter les éléments invisibles à l’œil nu, destinés à la lutte anti-contrefaçon. Chaque imprimeur a son propre style.

Thomas Savare : L’héritage industriel légué par la famille Oberthur n’est pas anodin. L’histoire d’Oberthur est ponctuée d’anecdotes qui témoignent de la réputation de l’entreprise en matière de raffinement et de qualité d’impression. Déjà au XIXème siècle, par exemple, Oberthur éditait l’Almanach des Postes distribué dans les foyers français. Un peu plus tard, l’entreprise éditait le Répertoire des Couleurs pour aider à la détermination des couleurs des fleurs, des feuillages et des fruits. Ce dernier exemple est probablement l’un des savoir-faire les plus emblématiques dont nous avons hérité en matière de teintes.

Joseph Oberthur, - le petit-fils du fondateur, François-Charles Oberthur -  était également un dessinateur animalier d’exception. A croire que l’esthétique était ancré dans les gênes de la famille. Aujourd’hui encore, nous cherchons à cultiver ce sens de l’esthétique, et le mettons au service des cultures du monde entier.

Thomas Savare : Il faut voir dans toute entreprise, a fortiori séculaire, un écosystème qui s’est renforcé et enrichi au fil du temps et des expériences, et qui a densifié les interactions en son sein, comme avec son milieu. Une entreprise est un système humain ouvert, en interaction avec son milieu. Chercher à la déraciner pour la « transplanter » serait à mon sens une grave erreur. Cela affecterait la culture d’entreprise, diluerait son histoire et fragmenterait son identité. Au contraire, ce qu’exporte une entreprise comme Oberthur Fiduciaire, c’est aussi sa légende, son image de marque. L’entreprise fut fondée en Bretagne par François-Charles Oberthur et son petit-fils - Joseph Oberthur - est décédé en 1956 dans la maison familiale de Cancale, non loin de Rennes. Je suis convaincu que l’entreprise est « imprégnée » de cette histoire locale, et que cela concourt à inspirer nos collaborateurs !

Thomas Savare : Avec la montée en puissance des moyens informatiques, la démocratisation de moyens d’impression très performants et des outils de CAO, c’est de moins en moins une question de talent pur. Le temps des « artistes » qui travaillaient dans le fond d’un garage est révolu. Les faussaires se sont professionnalisés et organisés.  A tel point que derrière chaque réseau de faussaires, on trouve forcément des ingénieurs. C’est ce qui explique que nous cherchons en permanence à préserver une bonne longueur d’avance technologique.

Thomas Savare : Nous dépensons environ 5% de notre chiffre d’affaires en R&D, en effet. Nous déposons régulièrement de nouveaux brevets couvrant les technologies que nous mettons en œuvre, en particulier dans deux champs de R&D : la sécurité (avec les technologies anti-scanner ou les patchs à effets optiques par exemple), et la durabilité du billet de banque.

Thomas Savare : La qualité du design est l’un des principaux critères évalués par l’entité adjudicatrice. Mais c’est un critère éminemment subjectif, qui ne suffit pas en soi à déterminer la qualité d’une candidature. Ainsi, les technologies de sécurité intégrées, la durée de vie du billet ou sa composition entrent en jeu. On ne travaille pas uniquement la surface et la texture du billet : nous faisons également un travail en profondeur, sur la matière.

Pour bien comprendre les enjeux de ces appels d’offres internationaux, il faut se pencher sur l’origine du mot « fiduciaire », qui provient du latin fiducia, et signifie « confiance ». Cela reflète bien les contraintes opérationnelles des imprimeurs privés : les banques centrales font appel à des imprimeurs privés pour leur fournir un support qui véhicule un sentiment confiance, au-delà de sa simple valeur faciale. Ce n’est pas sans raison si le directeur d’une banque centrale appose toujours sa signature sur les nouveaux billets de banque lorsqu’ils sont mis en circulation.

Thomas Savare : Effectivement, nous produisons de nombreux documents sécurisés pour les gouvernements. Cette activité aussi nous amène à travailler dans le monde entier, et particulièrement dans les pays émergents qui sont pour nous d’importants relais de croissance. Pour vous donner un exemple concret de cette activité, nous avons récemment participé au programme de sécurisation des documents cadastraux, fonciers et domaniaux pour l’Etat tchadien.

Thomas Savare : En amont, elles commencent par l’attention très poussée que nous accordons à la compréhension des besoins du client. Ce discours peut paraître galvaudé, mais dans notre secteur il est fondamental de tenir compte de considérations culturelles, de contraintes de sécurité, des usages en vigueur… Nous avons la volonté d’offrir à nos clients des solutions sur-mesure, et c’est la raison pour laquelle nos équipes de R&D travaillent en étroite collaboration avec nos équipes commerciales dans la conception de l’offre.

Thomas Savare : Elle l’est d’autant plus depuis 2013. L’année dernière, nous avons créé une joint-venture à Sofia, avec l’Imprimerie de la Banque Nationale Bulgare. Cette entité, que nous contrôlons à hauteur de 70%, est un investissement productif qui nous permet de soutenir la cadence de production et d’adresser de nouveaux marchés. En 2012, nous avons livré un volume record de 4,2 milliards de billets de banque. Historiquement, nous avons toujours détenu une position forte  en Europe. Aujourd’hui, nous réalisons d’importants efforts d’investissement sur les marchés émergents. Cela ne remet nullement en cause l’ancrage d’Oberthur Fiduciaire en France, qui représente plus de 800 emplois industriels. Je dirais même que notre performance conforte cet ancrage, car notre renommée à l’international doit beaucoup à la french touch que nous cultivons.

Thomas Savare : Nous avons un rythme de croissance fort, mais stable. D’ailleurs, en dehors de quelques effets résiduels de la contraction du crédit, nous n’avons pas été impactés par la crise. En 2008, nous avons simplement estimé que la bourse ne répondait pas à nos besoins de financement. Cette décision n’a jamais été motivée par la crainte d’une OPA, puisque nous détenions déjà 70% du capital à l’époque.

Thomas Savare : C’est plutôt par volonté d’exploiter pleinement notre potentiel technologique. Oberthur CP conçoit par exemple des valises piégées qui maculent les billets d’une encre spéciale en cas d’agression ou de vol. Nous étions naturellement prédisposés à développer cette technologie, au regard de notre expertise dans la fabrication de billets. Ces solutions connaissent un succès grandissant dans le transport de fonds et la protection des DAB, compte tenu de leur vocation dissuasive : ils font tout simplement disparaître les bénéfices du vol en rendant les billets inutilisables. Cette technologie est déjà très utilisée en France, et généralisée en Belgique où le transport de fonds fut longtemps en proie à de violentes agressions. Ces attaques de transport de fonds ont quasi disparu en Belgique de nos jours.

Thomas Savare : Pour l’essentiel, il doit avoir une connaissance très fine des métiers et des process. A ce titre, l’actualité économique nous montre régulièrement que les conseils d’administration nomment d’anciens COO à des postes de CEO. Lorsqu’il accède aux responsabilités, il est souvent très bien placé pour transformer une stratégie en réalité opérationnelle.

Mais il doit aussi connaître l’entreprise, ses hommes et ses femmes, son héritage, ses compétences. Un cœur de métier est un précieux atout lorsqu’il est transmis de générations en générations, car il s’enrichit de l’expérience. Pour citer Nicolas Boileau : « vingt fois sur le métier remettez votre ouvrage » ! C’est au prix de l’excellence que l’industrie française pourra continuer d’exister, et refléter à l’international la qualité de nos ingénieurs.

Comme chacun sait, la recherche en management a pris une importance déterminante dans nos établissements, sous la double pression de l’internationalisation de nos activités et celle de la formalisation explicite des exigences de publication dans tous les référentiels d’évaluation qu’elle soit collective ou individuelle.

Ainsi, en vingt années, la filière de l’enseignement supérieur de management, notamment celle des grandes écoles, qui historiquement a cru pouvoir s’exonérer de ce pan de notre activité au prétexte de son caractère professionnalisant et appliqué, a dû consentir des efforts considérables pour développer une recherche conséquente, de manière à soutenir la comparabilité et la compétitivité face aux institutions internationales dont c’était pour beaucoup une activité allant de soi.

Faut-il s’en plaindre ? Certainement pas ! La recherche a profondément modifié nos établissements, nos enseignants, nos étudiants, notre enseignement lui-même, nos rapports à la connaissance, nos relations internationales, nos pratiques de recrutement, notre management des Corps Professoraux, nos relations et nos projets avec les entreprises, notre organisation interne.

Même s’il a fallu changer la culture de nos établissements et très vite faire face aujourd’hui à une pression constituée à la publication à tous les niveaux (et pas seulement à l’écriture ou à la pensée), nos établissements se sont transformés par la recherche, se mettant au standard de beaucoup de disciplines et de beaucoup de leurs confrères dans le monde. Non sans profit mais aussi non sans mal, non sans difficultés de financement, mais aussi non sans difficultés de management du changement et de querelles internes fortes qu’il a fallu dépasser.

Ce mouvement d’envergure a-t-il été intériorisé par tous au sein des établissements ? Probablement non, certains vivent encore la recherche, notamment en raison de l’importante pression et chiffrage qui s’est emparé de la profession, comme quelque chose d’imposé, de contre-nature, qu’il faut faire parce que les « technocrates » des ministères et instances d’évaluations de toutes sortes, ont dit qu’il fallait faire. Dans cette situation, ou bien les équipes stigmatisent à outrance les exigences, ou bien elles prennent le système à son propre jeu et développent des mécanismes de fabrication d’articles quasi-industriels, quitte à perdre tout sens ou ton entendement.

Résistance et illusion du retour à une époque révolue d’un côté, apparition de dérives caricaturales de l’autre, sur le chemin de la maturité, il y a donc comme souvent à la fois des résistances comme des excès … Ne doutons-pas qu’ils finiront par se réguler lorsque la phase de rattrapage critique aura été dépassée par un grand nombre d’institutions, pour rester fidèle à l’esprit de la recherche. Avant tout faire avancer la connaissance, la formaliser, nourrir l’enseignement, réinventer la relation avec les entreprises, susciter des visions managériales nouvelles, mettre le doigt sur des phénomènes incompris ou non éclairés… et pour ce faire, avoir effectué des publications qui actent des avancées. Mais elles ne constituent pas une fin en soi, elles doivent rester l’aboutissement d’un cheminement scientifique transformant une question de recherche en résultats de recherche qui, pour se vérifier et se partager entre pairs, se traduisent en publications ayant ensuite vocation à irriguer l’enseignement comme les pratiques managériales !

Quelles que soient la pression à la publication qui s’exerce actuellement dans notre champ disciplinaire comme dans beaucoup d’autres et qui peut toujours se discuter, et quelles que soient les logiques d’optimisation et les organisations du travail inhérentes à tout métier qui se normalise, restons fidèles à l’esprit et à la finalité de la recherche et sachons garder le recul nécessaire eu égard à ses indicateurs de performance. Pour ne pas faire le jeu des extrêmes, pour mieux faire comprendre son rôle au monde de l’entreprise, et pour exercer ainsi avec responsabilité la mission privilégiée qui est la nôtre ! 


 

Tamym ABDESSEMED est professeur de management stratégique à ICN Business School.

Directeur académique et de la recherche et directeur du Ph.D Universa d’Ecricome, il préside le groupe de travail recherche du Chapitre des Ecoles de management de la CGE (Conférence des Grandes Ecoles)