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Revue de Management et de Stratégie
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Devenir une licorne, c'est possible !


Hervé Uzan



Croiser une licorne, c’est exceptionnel et ça n’a pas de prix. Mais ce qui fait la valeur d’une licorne, outre sa rareté, condition nécessaire mais non suffisante, ce sont ses qualités intrinsèques, ses propriétés magiques, promesses d’un avenir doré.



Les entreprises que l’on rassemble sous le nom de cette fantasmagorie mythologique partagent son rapport prometteur à l’avenir, et c’est là ce qui fait leur valeur. Car croiser une licorne dans le paysage économique n’est plus un événement si exceptionnel : fin 2015, Forbes décomptait 173 licornes dans le monde pour une valeur cumulée de 585 milliards de dollars et 128 milliards de financements pour la seule année 2015.

De ces chiffres il convient de tirer deux enseignements encourageants : d’abord la « transformation en licorne » concerne un nombre relativement important d’entreprises, et ensuite il est possible de trouver des investisseurs pour financer son développement. Néanmoins, une telle réussite est faite de plusieurs exigences.

Devenir une licorne, un objectif exigeant 


Il ne suffit pas d’avoir une bonne idée, un concept génial ou encore un rêve merveilleux à vendre pour accéder à ce statut : il faut aussi gagner la confiance des investisseurs potentiels et être capable de supporter la croissance que suppose cet objectif. Autrement dit, il faut faire face à trois problématiques principales que sont l’organisation de l’activité, sa direction et enfin son financement.


En termes d’organisation, elle doit pouvoir encaisser la croissance potentielle de son activité – ce qu’exprime l’anglicisme « scalable » - à titre d’exemple, la startup Critéo a vu son chiffre d’affaire croître de 100% entre 2011 et 2012. Le produit et sa production doivent donc être conçus selon une logique générique, avec un coût marginal extrêmement faible, de sorte que l’augmentation exponentielle des volumes produits (qui est l’objectif) permette d’atteindre le seuil de rentabilité au plus tôt.


Résister au choc de sa propre croissance c’est aussi l’anticiper : il faut mettre en place des outils détaillés de suivi de l’activité (Tableaux de bord) et s’assurer que toutes les étapes de la production sont efficaces (de la conception à la commercialisation).
 

Quant au dirigeant de la startup doit faire preuve de lucidité : il doit connaître ses limites et savoir déléguer quoi et quand. S’il tarde trop, il risque d’étouffer sa propre activité – les journées n’ont que 24 heures et la productivité d’un homme seul a ses limites – mais à l’inverse, s’il agit trop tôt, il risque de générer des coûts de fonctionnement que l’état actuel de son activité ne lui permettra pas de supporter.


Le recrutement, par exemple, est une étape essentielle de la croissance d’une société. Enfin, le dirigeant doit réussir à transmettre son enthousiasme à ses collaborateurs et à ses clients : c’est par là qu’il obtiendra d’eux la confiance et l’engagement nécessaires pour affronter l’instabilité structurelle générée par le développement rapide qu’il recherche.


Enfin, pour convaincre des investisseurs de soutenir financièrement sa croissance, la société doit afficher une vision claire et un souci de gestion rigoureuse (notamment sur sa trésorerie et son financement court terme). Il faut donc être suffisamment crédible pour convaincre, et ce d’autant plus que les financements de capital-risque se sont contractés de 30% au quatrième trimestre 2015. En outre, les banques d’investissement prévoient un durcissement des conditions de financement en 2016 (Source : 451 Research).


Conclusion : des problématiques interdépendantes 

Générer de la croissance requière de l’ investissement. Au fondement de la décision d’investissement, il y a deux subjectivités, l’entrepreneur et l’investisseur ; celles-ci doivent se comprendre. Persuader l’investisseur, c’est lui présenter un service/ produit, certes, mais c’est surtout lui prouver qu’on saura provoquer, accompagner, renforcer, consolider et encaisser la croissance nécessaire à la rentabilité de la société. L’investissement-clef n’est pas l’investissement de départ (la BPI, par exemple, en fournit beaucoup), mais l’investissement intermédiaire entre la mise en place de l’activité et la période de forte croissance : c’est là que le concept « vendu » au départ ne suffit plus à convaincre et qu’il doit être appuyé par une stratégie de développement claire et rigoureuse.
 



C’est là que l’entrepreneur doit prouver sa capacité à gérer la croissance de son entreprise et la capacité de son entreprise à la supporter. Du même coup, c’est peut-être là aussi qu’il a réellement besoin de quelqu’un dont c’est le métier !!
 

Hervé Uzan, Founder & CEO - SHD CONSEIL
 

Pour citer cet article : Uzan, H., 2016, Devenir une licorne, c'est possible !, 13 février, RMS Magazine.   


 

 

Hervé Uzan


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