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Revue de Management et de Stratégie
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Etude de cas : Déploiement des Méthodes Agiles de Project Management




Louis Mangin




BNPP Paribas Groupe FInance Services

Cette étude de cas a été réalisée comme étude d’opportunité du déploiement de Méthodes Agiles de Project Management pour le compte de l’entité BNP Paribas Group Finance Services. Cette entité regroupe notamment les activités de Project Management et de maîtrise d’ouvrage du déploiement de software relatif à la gestion des achats et des comptes débiteurs pour toutes les entités du groupe BNP Paribas, sur ses marchés domestiques (France, Belgique, Italie, Luxembourg) comme internationaux (6 continents). Group Finance Services est une entité qui centralise des activités autrefois décentralisées en France et en Belgique dans une fonction de Shared Service Center[[1]]. BNPP GFS est situé au cœur du quartier des affaires de Lisbonne depuis 2015.

Méthodes

Le but de cette étude d’opportunité est de quantifier la dimension propice de BNPP GFS au déploiement des Méthodes Agiles de Project Management sur les 4 plans identifiés (structurel, culturel organisationnel, culturel national et stratégique). Pour ce faire, nous avons dressé une liste des facteurs identifiés par la théorie (voir « Contexte de déploiement des Méthodes Agiles de Project Management, une approche structurelle, culturelle et stratégique ») et mesuré la dimension propice de chacun des facteurs sur les 4 dimensions citées précédemment. Un questionnaire fermé répond à cette liste de 36 facteurs par l’intermédiaire de questions directement liées aux facteurs (plan structurel, stratégique) et de modèles scientifiques préétablis pour ce qui est de la quantification contextuelle culturelle. La dimension propice du contexte national est mesurée grâce aux travaux majeurs sur les cultures (Hofstede, 2011), (Trompenaars, 1993), (Hall, 1976) quantifiant la culture portugaise sur les facteurs identifiés. Quant à la culture organisationnelle, elle est mesurée grâce au « Cultural Value Framework » (Quinn, Cooke, & Kris, 2000). En consolidant les scores obtenus à chacune des 56 questions et mesures au sein des 36 facteurs identifiés (à coefficients équivalents), nous avons obtenus des scores sur 100 de la dimension propice de déploiement des Méthodes Agiles de Project Management sur les plans structurel, culturels et organisationnel. En consolidant ces facteurs, il est possible d’obtenir un coefficient global de la dimension propice mesurée, faisant figure de quantification de la recommandation d’un tel déploiement au sein de l’entité étudiée.

Résultats

Etude de cas : Déploiement des Méthodes Agiles de Project Management

 



Analyse des données

A partir de des résultats mis en évidence par la méthodologie de recherche construite, on peut diagnostiquer un contexte plutôt neutre au déploiement des méthodes Agiles de Project Management.
Au niveau stratégique, sont plus largement reconnus par les interviewés le potentiel de facilitation de réponse aux exigences de conformité au niveau du groupe que représenterait l’implantation des méthodes Agiles (67,95). Ceci est en accord avec les recherches de (Narasimhan, Swink, & Kim, 2006) qui montrent une performance largement supérieure des « performeurs agiles » par rapport aux « low performers » sur ce champ. De plus, les interviewés diagnostiquent assez largement un impact minime du déploiement des Méthodes Agiles de Project Management sur une potentielle délocalisation future (64,02). Ils sont enfin assez optimistes sur le potentiel desdites méthodes à l’agrégation des « Best practices » (59,15).
 
L’entité ne possède néanmoins qu’un contexte culturel organisationnel propice à l’introduction des méthodes agiles limité (45,31). Si la communication dans l’entreprise est plutôt perçue comme informelle (61,49), on note de légers déficits en termes de culture managériale, notamment au niveau des prérequis de leadership et de style collaboratif de celui-ci (41,78). Enfin, les interviewés n’identifient pas le contexte managérial comme propice à un rôle de « facilitateur » (41,68) ce qui est relevé comme un frein au déploiement des Méthodes Agiles de Project Management (Nerur, Mahapatra, & Mangalaraj, 2001). De plus, l’organisation n’est pas diagnostiquée comme favorisant l’« empowerment » des individus (39,89), facteur relevé de la dimension propice au déploiement des Méthodes Agiles de Project Management individus (Schwaber & Beedle, 2002) (Highsmith, 2002) .

Structurellement, l’éloignement géographique des parties prenantes au niveau des projets (client, maîtrise d’ouvrage, maîtrise d’œuvre sont dans la grande majorité des cas à des milliers de kilomètres de distance) constitue une difficulté pour les rituels IRL des méthodes agiles (21,51). Ces dernières, axées sur la communication par l’humain et en direct, nécessite une implication très régulière au niveau des horaires et de la localisation de tous les acteurs (Boehm & Turner, 2003). Cet éloignement, couplé au score neutre de la qualité de la communication (51,19), représente un frein sur le plan des échanges. La structure des projets par la taille (88,95) et la criticité des projets (60,56) inciteraient au déploiement. En effet, les équipes sont de relativement petite taille et le niveau de criticité des projets laisse entrevoir de potentiels développements incrémentaux (47,97).  On constate aussi une maturité des acteurs faible au niveau méthodologique (38,37) et une maturité de l’organisation perçue comme aussi faible (40,91). 
La culture nationale portugaise, enfin, est très propice à un déploiement des Méthodes Agiles sur certains points mais limite fortement leur potentiel sur d’autres. La culture collectiviste du pays (73) couplée à une orientation plutôt féminine des valeurs (69) (Hofstede, 2011) est synonyme d’un contexte aux liaisons fortes avec les principes agiles. En outre, la culture polychronique (Hall, 1976) et particulariste (Trompenaars, 1993) portugaise reste un meilleur terreau que les cultures anglo-saxonnes pour implanter des méthodes associées à un environnement en mouvement, axé sur le changement (Beedle, et al., 2001) et impliquant une nécessaire culture polychronique du temps. Néanmoins, l’environnement courtermiste (28) et surtout un score minimal de résistance à l’incertitude (1!) limitent fortement le potentiel de la culture nationale aux Méthodes Agiles.
Nous pouvons donc conclure que si le contexte stratégique de Shared Service Center joue plutôt en faveur de l’implantation des méthodes Agiles avec un score de (59,42), étant le score présentant le plus large éloignement du score neutre (+18,84%), le contexte national portugais (51,83) et les caractéristiques structurelles de BNPP GFS (48,41) sont eux très proches de la neutralité la plus totale, limitant un coefficient de recommandation plus élevé (51,14). La culture de l’entreprise - s’éloignant de -9,38% du score neutre, est assez peu propice à l’implantation des méthodologies Agiles (45,31/100). Ce dernier point vient minimiser notre coefficient de recommandation global.

Orientations et recommandations

Si cette étude approche la mesure d’un contexte sur des plans structurels, culturels et stratégiques, elle n’a pas la prétention de constituer une base assez solide à l’étude d’opportunité de l’implantation des Méthodes Agiles au sein d’un Shared Service Center nearshore pour être utilisée telle quelle et quels que soient les cas sans complétion des facteurs ni pondération de ceux-ci. Ce travail a permis un premier pas dans une situation de cas pratique appuyée par la construction d’indicateurs basés sur la recherche. Il faut garder à l’esprit qu’il s’adapte à un contexte spécifique et qu’il pourra être élargi vers une dimension plus universelle après certains travaux complémentaires.
En effet, pondérer les facteurs relevés en fonction des différents contextes étudiés permettrait une adaptation plus précise du modèle à la complexité de ces contextes. Il s’agirait de distinguer les contextes initiaux en fonction des méthodes utilisées et d’analyser l’écart séparant ceux des méthodes en place celui des méthodes agiles. L’étude sera ainsi très différente selon que l’on étudie un contexte nearshore en phase de croissance au Portugal et une adoption d’Agile en Malaisie telle que nous proposent (Asnawi, Gravell, & Wills, 2012). On pourrait ainsi mettre en perspective une étude contextuelle et des théories telles que les différentes manières de migrer vers l’agilité en fonction de la douceur de la transition ou encore déterminer quel niveau d’agilité viser (Gandomani, Zulzalil, Ghani, & Sultan, 2013). Il est aussi nécessaire de développer une littérature relative aux Shared service Centers et à l’impact culturel de ceux-ci sur les employés locaux qui n’ont pas la même vision de la pérennité de leur emploi et de la société dans laquelle ils travaillent que les employés du siège.

La perspective stratégique se devra par ailleurs de reprendre des éléments plus larges que la seule position de Shared Service Center de l’entité étudiée et de positionner plus précisément l’organisation. Sachant que la constitution d’un Shared Service Center est potentiellement synonyme d’une intention de délocalisation (Richter & Brühl, 2017), il serait intéressant d’identifier, au moins rétrospectivement, la stratégie et les intentions de la firme et de les lier avec le contexte d’implantation Agile.
 
L’explication de la neutralité résultant de ce travail de recherche est difficilement abordable par l’analyse d’un questionnaire fermé axé sur la mesure et la quantification. On pourra s’intéresser aux raisons profondes de ce manque de tendance claire quant au potentiel contextuel d’implantation des méthodes Agiles de Project Management. Pour ce faire, une recherche s’appuyant sur des questions ouvertes ou semi-ouvertes pourrait constituer un diagnostic efficient pour approfondir le thème.  On peut conjecturer que le manque de maturité des collaborateurs de l’organisation étudiée et le manque d’intériorisation d’une culture d’entreprise globale (Meier O. , 2013) distante et transmissible par l’intermédiaire du client a été déterminant dans la relative hétérogénéité et volatilité des réponses obtenues. Aborder ce thème de recherche supposera bien entendu de s’intéresser aux mécanismes d’agrégation d’une culture d’entreprise globale au sein d’une unité en construction aux spécificités culturelles nationales et à la position de Shared Service Center.

Débat et prolongement

Le premier article de cette série consacrée aux Méthodes Agiles (« Méthodes Agiles de Project Management : « one best way » ? Vers une nécessaire prise de recul contextuelle »), nous présentait celles-ci en guise d’introduction. Ce, en s’intéressant de prime abord aux 4 valeurs cardinales promues par les fondateurs de ces Méthodes Agiles dans leur « Agile Manifesto » (Beedle, et al., 2001). Rappelons la première de ces valeurs « Les individus et leurs interactions plus que les processus et les outils ».  En effet, en s’intéressant au processus de développement Agile, on remarque l’importance donnée à la communication, sa régularité, sa dimension informelle ou encore son implication de toutes les parties prenantes. Ceci tranche avec les Méthodes Traditionnelles, illustrées par le « Waterfall Model » (Royce, 1970) et l’importance donnée à la documentation et aux processus de validations prévues dès le lancement du projet des 5 phases différentes, validations préalables au passage d’une phase à une autre.
 
Rappelons que l’une des faiblesses relevées de ces méthodes traditionnelles est une nécessaire croissance de l’activité, de l’aspect critique et du stress pour les équipes due aux deadlines de validation des phases planifiées en début de projet. Dès 1957, Parkinson théorisait que « toute activité tend à occuper la totalité du temps disponible » (Parkinson, 1957). Ceci intégré, on comprend l’avantage structurel de dresser de nombreuses deadlines de très court terme pour lisser la productivité du facteur humain et la rendre plus lisible car plus facilement mesurable sur l’ensemble d’un même projet divisé en 40 modules qu’un sur un autre divisé en 5 phases de 2 mois. Utilisée à son avantage et liée à la division d’un projet par phases plus ou moins nombreuses, la loi de Parkinson justifie la division d’un projet en un grand nombre de phase. Justement, nos Méthodes Agiles de Project Management intègrent dans leur processus des livraisons « Agiles » hebdomadaires ou bimensuelles (de très court terme) et lissent ainsi la productivité du facteur humain sur une unité de temps « traditionnelle » de 2 ou 3 mois. 
 
Les organisations auraient-elles finalement fait du retour à l’humain leur priorité ? Une courbe de productivité du facteur humain s’horizontalisant grâce à la fréquence des itérations agiles, se rapprochant de celle de la technologie, de la machine, parfaitement horizontale toutes choses égales par ailleurs, pose finalement la question de l’origine du succès de ces méthodes.
 
Méthodes Agiles, retour à l’humain ou premières de cordée de la rationalisation du facteur travail ?

Bibliographie

Beedle, Bennekum, Cockburn, Cunningham, Fowler, Highsmith, . . . Thomas. (2001). The Agile Manifesto.
Bergeron, B. (2003). Essentials of knowledge management. Wiley.
Boehm, B., & Turner, R. (2003). Balancing agility and discipline. Boston: Addison-Wesley.
Gandomani, Zulzalil, Ghani, A., & Sultan. (2013). Towards Comprehensive and Disciplined Change Management Strategy in Agile Transformation Process. Research Journal Of Applied Sciences, Engineering and Technology.
Hall, E. (1976). Beyond Culture. NY: Anchor.
Highsmith, J. (2002). Agile software development ecosystems. Boston: Addison-Wesley.
Hofstede. (2011). Dimensionalizing Cultures: The Hofstede Model in Context. Online Readings in Psychology and Culture.
Meier, O. (2013). Management Interculturel. Dunod.
Narasimhan, Swink, & Kim. (2006). Disentangling leanness and agility: an empirical investigation. Journal of Operations Management.
Nerur, S., Mahapatra, R., & Mangalaraj, G. (2001). Challenges of migrating to agile methodologies. Communications of the ACM.
Parkinson, C. N. (1957). Parkinson's Law, or The Pursuit of Progress. London: John Murray.
Quinn, B., Cooke, R., & Kris, A. (2000). Shared Services: Mining for Corporate Gold. London: Prentice-Hall.
Richter, P., & Brühl, R. (2017). Shared service center research: A review of the past, present, and future. European Management Journal.
Royce, W. W. (1970). Managing the development of large software systems.
Schwaber, K., & Beedle, M. (2002). Agile software development with Scrum. Prentice Hall.
Strikwerda, J. (2010). Shared Service Centers II.
Trompenaars, F. (1993). Riding the Waves of Culture: Understanding Cultural Diversity in Business. London: Economist Books.
 


Louis Mangin




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